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7-11的秘密
作者:五迷 来源:雪球时间:2018-06-12 10:52:00

7-11作为一家便利店为什么能做那么好?最近抽时间看了7-11的一些资料,总结如下:

一、7-11的变与不变

7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化,贯彻基本原则”。7-11把自己定位为顾客的生活据点,在“创造便利”的宗旨下,不断的挖掘目标顾客的需求,关注时代和社会的变化,创造出独一无二的产品。构建出差异化的商业模式,从而他的毛利可以秒杀同业。

二、不设数字目标,不追求规模

现阶段的很多企业喜欢给自己设定经营的数字目标,7-11就从不给自己设数字目标。

在2003年成立30周年的时候,日本国内的7-Eleven便利店总数突破了1万家,到了2013年则突破了1.5万家,但是7-11从未订立过类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标。”

他们认为,连锁便利店的关键并不在于门店总数的多少,最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法,无疑会让经营陷入歧路。

如果公司全体成员充分理解把开店目标定为1万家的用意所在,那么公开宣布也未尝不可。不过绝大多数情况都与此相反。如果没有任何把握就贸然提出了一个模棱两可的数字,显然是不可取的行为。因为无论是谁,说过的话都会对行为产生影响。

话一出口,“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走,最后往往会在外界的压力下进退维谷,为了达成目标,勉强增设店铺。这样一来,即使最后完成了目标的店铺数,也会导致每家门店的质量参差不齐,因小失大,破坏消费者的信任感。

经营绝对不是简单的数字游戏。个人的工作生活亦是如此,在尚不具备明确的根据时,最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”,容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。

所谓欲速则不达,工作中,应当沉下心思考应该做的事,仔细探讨前进道路中必须面对的问题,并逐一进行解决,像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。

7-Eleven能拥有今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实根基,而并非建立夸张的目标,在盲目的扩张中得到的虚高数字。

虽然人们普遍信奉“大者为佳”,但是大只是结果,核心因素是产品的品质和服务的内容,与店铺规模的大小与数量并无直接联系。

三、以消费者为导向

判断一项事业是否具有可行性,更应该从消费者的立场出发,以消费者的视点,深入考察是否符合需求。最后,一旦决定开拓某项事业,就一定要坚持到底。

1980年至1990年,各种品牌的连锁便利店纷纷开疆拓土,在全日本扩展各自的版图,可谓是便利店文化在日本生根发芽、茁壮成长之时。越来越多的年轻人和上班族开始把邻近的24小时便利店视为“自家的另一个冰箱”

7-Eleven以品质二字作为立身之本。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等,但倘若这一切没有建立在品质这一重要根基上,则必将失去顾客二次消费的机会。

人这种生物,只要享受过一次“便利”,就会有更进一步的期待。7-Eleven认为:如果门店只是单纯地售卖产品,而不能为顾客的生活提供必要的服务,那么即使具备地理位置上的优势,也称不上是一家便利的店。因此决定在提升产品品质的同时,充实和完善服务的内容。为了贯彻这一理念,7-11还成立了自己的银行。但是只限于结算,也就是7-11店的atm机。

四、本分与信任

人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利,但是,一旦没有了竞争对手,生意往往会止步不前。以零售行业为例,如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者,那么顾客可能只是由于受到交通上的限制,无奈地进店消费,久而久之,店铺经营者将变得得过且过,产生麻痹懈怠的情绪,失去对产品和服务进行变革创新的动力。7-11认为其真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的客户需求。

2013年,7-Eleven在日本共有160家专有代工厂,但几乎没有向任何一家投过资金。这些生产工厂的为便利店代工,如果产品畅销,加盟店盈利,订货数量自然直线上升。而订货数量增加了,生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系,让厂家时刻保持紧张感,自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。

7-11认为在和其他企业携手共进之时,需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴,而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。

小结

看的公司越多,发现成功的企业的特质都是相似的,不成功的各有各的原因。

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