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董宝珍茅台大博弈系列文集66

董宝珍：2015年白酒产业的大势（二）(2015-05-27)

产品结构深层改革

酒企的产品结构需要从大分散转型为集中的大单品，这是毋庸置疑的。

为什么在本轮调整中普遍出现集中大单品企业超越大贴牌企业的现象？答案是无限数量子品牌所需要的经营条件已经分崩离析了。多品牌运营需要三个条件，一是高渠道利润，二是众多经销商构成的复杂销售链，三是行业总需求的持续膨胀，这是支撑多品牌、大贴牌的三大支柱。现在，产业调整使渠道利润被压缩到了无利可图的状态，互联网销售平台的崛起则在加速渠道扁平化的同时使渠道利润不可能恢复到过去，渠道低利润已经成为白酒产业新发展阶段的突出特征。在低利润率的压迫下，大量的经销商只有退出。据商务部统计，2013年底，中国有约260万家酒水销售商，这个数据量实在是太大了，大到无法理解。销售商的整体瘦身是这一轮调整不可避免的事，渠道将从260万个小而散的小店转向大平台、大连锁，渠道将走向集中化和寡头化。在渠道竞争的过程中，薄利多销将成为核心竞争原则，通过越来越薄的利润，将大量的小店淘汰掉，从而形成大的销售平台。渠道的盈利模式从高利少销转向了薄利多销，并最终形成数量有限的大平台。而电商的异军突起，加速了白酒渠道大集中的来临。在此趋势下，只有大单品能与渠道的规律性变革相适应，也只有大单品才能满足渠道薄利多销，实现渠道寡头化的客观潮流。

另一方面，渠道利润持续降低、销售商数量缩减也限制了多品牌、多贴牌的生存之路，加上白酒总需求从快速膨胀进入到适度收缩，在这种规律性产业变革的背景之下，支撑多品牌产品模式存在的条件几乎已不存在。所以我们看到，凡是搞大规模贴牌、搞多品牌的公司，在这一轮调整中遭遇的困难都很大，而搞超级单品的酒企则衰退有限，经营相对稳定。这种差异是产品结构不同所导致的，以超级单品为主的酒企在产品结构上顺应了产业潮流和未来趋势，而以大规模贴牌、多品牌为主的酒企则无法与产业新环境相适应。

产业结构是决定企业发展前途的首要深层因素，要想获得未来的持续发展，必须抛弃多品牌和多贴牌，回归到有限数量的超级单品上来。以本轮调整中衰退有限的洋河和古井贡为例，其产品结构都是发展有限的单品，集中力量去塑造单品的品牌影响力。比如洋河就几乎完全不发展第三方贴牌，其所有的产品都是以自有品牌独立运做的。

从多品牌、多贴牌到超级单品的变革，是本轮行业调整中，企业能不能持续复苏的基础必修课，不进行从多品牌、多贴牌到超级单品的变革，就一定会延缓复苏，甚至失掉行业地位。

销售体系深层改革（二级标）

在产品结构之外，企业的销售体系和销售指导原则也是重要的因素。目前，白酒产业有两种销售模式，一种是靠经销商、靠社会力量的模式。企业自身的重心投放到生产，市场的事情由代理商去独立运做。而另一种模式则是集中企业的力量，由企业直接深入终端，构建一个企业直接控制的，以企业为主，经销商参与为辅的体系。在这两种渠道体系里，前者已经不适合行业变革后的渠道生态，必须转向后者。

我们知道，渠道已经发生了大崩溃，在渠道数量减少、渠道利润暴跌的背景下，渠道从资源和能力上已经不能成为销售的主要支撑力量。行业调整以来，已经传出多家传统大经销商出现资金链困难、周转不灵，甚至陷入破产的消息。2014年7月，媒体爆出中国白酒金三角连锁经营发展有限公司陷入困境，大量加盟商因无以为继而关门，并要求退还加盟款，部分员工则因单位不发放工资而离职； 2014年10月，《北京商报》报道称，北京最大的酒水运营商、长城葡萄酒华北地区最大的代理商海福鑫濒临破产，多家酒商货款被拖欠。诸如此类，虽不见得完全与事实相吻合，但确确实实的反映出了白酒渠道的整体大萎缩，以及厂家与大商的信任危机。整个白酒销售渠道在新的产业环境下，已经是泥菩萨过河，自身难保。因此，那种构建在依靠渠道，以渠道为主的销售体系已然失去了竞争力。

能够与新的产业形势相一致的渠道体系，在笔者看来就是企业直控型的。企业深入基层和终端，去直接控制各种渠道资源和要素，经销商只是作为辅助的力量存在，这是有生命力的，可持久发展的模式。企业能不能直接做市场，企业能不能直接控制渠道是企业能不能持续复苏的第二个关键课题。笔者可以断言，如果某企业的渠道体系仍停留在粗放型的经销商买断、社会第三方力量承包的模式下，其一定不能走出困境。

仍以调整过程中的洋河为例，其之所以没有遭遇比较严重的渠道库存，就是这是因为扁平化、独立运做的市场体系。没有层层批发的，漫长的销售链，囤积的库存量自然较少，应该说，洋河的市场结构是顺应了行业调整的，这也是其衰退有限的重要原因之一。

基础经营模式上的优势，使洋河、古井贡酒等酒企的经营优势不是日益减少，而是日益扩大。

而以业内另一家价格倒挂已历时两年的巨型酒企而言，其价格倒挂始终得不到根本解决的原因就在于其销售体制和经销商激励机制有问题。该企业的渠道体系采取大商制，大经销商优先、优价供货，普通经销商的进货价要高于大经销商。同时，该企业对完成销量任务的经销商进行额外奖励，销量越大，奖励越多。如此一来，大经销商们为了获取奖励，就会尽可能的压低价格，以此吸引消费者和中小经销商从其手中拿货，有时甚至用平价来争取奖励。这就是一个典型的与新产业环境不相一致的销售体系。且不论其分等级的复杂程度，由于该体系是以大经销商为主，所以导致了企业对销售体系的参与度低，从而对销售体系的控制里不足，以至于把销售和价格拱手交给了大商们。而大商们从自身的利益出发，是不会主动配合厂家的挺价政策的，他们只会主动压价，把自己的销量做大。如此下去，即使企业把价格降了下来，还是会出现价格的进一步下跌。可以说，在这种销售体系和奖励机制下，企业无论把出厂价定在多少，渠道都会在逻辑上陷入无利可图的泥淖，这是深层次的症结，而非市场客观的供需关系容不下产品的供给。对于这家企业来说，要想解决问题，就必须对大商制进行改革，只有通过改革大商制来解决了价格倒挂，才能解决其他的一系列问题，才能给过去划上一个句号，去开拓新的未来。

无独有偶，另一家巨型酒企同样因深层次问题而出现了大幅的衰退。这家酒企在销售方面采取了一种联邦制的组织体系，每款商品或几款商品的经营归一个具体的销售公司。这样一来，企业下设了若干个销售子公司，而没有形成统一的局面。在笔者看来，这样的联邦制因为存在着经营资源不能共享，被分散的缺陷，因而也不符合新产业环境。只有将销售体系从联邦制转化为中央集权制，以企业为主，直接去控制渠道才能在产业潮流中获得优势。

销售体系的变革，就其方向和原则来讲是比较明确，甚至也比较简单的，但在落实过程中却将面临重大的阻力。经销商体系的调整与变革，必将触动原有体系下相关主体的利益，按照李克强总理的说法，这种利益的触动不是剪指甲而是断腕。被断腕者的反弹和阻力会强烈地反作用到企业身上。酒企的变革之难不在于变革方案本身，而在于每一次变革都必须触动利益。在解决旧的利益关系的过程中，有些变革最终很可能会因没能克服来自于原有利益体系的阻碍而失败。因此，销售体系的变革需要巨大的勇气和决心，这对相关酒企的执行能力和综合协调管控能力也是一个艰难的考验。